Comment se concentrer sur l’amélioration des processus peut réduire les réadmissions non planifiées à l’hôpital

Les réadmissions non planifiées à l’hôpital sont un défi national pour les hôpitaux et les cabinets médicaux. Les réadmissions sont corrélées à un stress accru des patients, à des taux de mortalité plus élevés et à une utilisation accrue des ressources. À l’inverse, des taux de réadmission réduits entraînent une plus grande satisfaction des patients et de meilleurs résultats cliniques.

Entre janvier 2018 et septembre 2020, mon cabinet de soins primaires – qui fait partie de l’association de médecins indépendants Valley Organized Physicians (VOP) – avait un taux de réadmissions toutes causes confondues (PCR) d’environ 12 %. Situés à Harlingen, au Texas, nous servons des patients dans l’une des régions les plus économiquement défavorisées du pays. Nos patients n’ont souvent pas d’assurance ou sont éligibles à la fois à Medicare et à Medicaid. Il existe également une forte prévalence de maladies chroniques, aggravée par des défis socio-économiques tels que l’insécurité alimentaire, l’accès au logement et au transport, les difficultés financières, l’analphabétisme en matière de santé et les barrières linguistiques. Près de 90% des habitants de la région sont hispaniques, l’espagnol étant la langue principale pour beaucoup.

Un taux de réadmission de 12 % est préoccupant pour toute population de patients, mais pour notre pratique, il a servi d’indicateur pour les déterminants sociaux sous-jacents de la santé (SDOH) qui empêchent certains patients d’obtenir les meilleurs soins possibles. Un taux élevé de réadmissions évitables suggère généralement la nécessité de meilleurs processus liés aux transitions de soins et à la gestion des maladies chroniques pour les patients à haut risque. En nous concentrant sur l’amélioration des processus dans ces domaines, nous espérions réduire les réadmissions et aborder le SDOH, dans le but d’améliorer les soins en général.

Première étape : constituer une équipe

Les fournisseurs de soins de santé ne sont généralement pas formés à l’amélioration des processus. Bien que les médecins et les infirmières sachent souvent quand quelque chose ne va pas sur le plan opérationnel, nous ne savons pas nécessairement comment résoudre le problème. Notre équipe s’est associée à des experts externes en amélioration des performances de CareAllies, la société de gestion de VOP, afin que nous puissions identifier avec précision les causes profondes des réadmissions non planifiées et concevoir des solutions qui apporteraient une amélioration significative. Ensemble, nous avons identifié notre objectif de réduire les taux de réadmission de 2,5 %.

Deuxième étape : appliquer la méthodologie

Nous avons appliqué les principes d’une méthodologie d’amélioration des processus, Lean Six Sigma, qui suit les étapes « Définir-Mesurer-Analyser-Améliorer-Contrôle ». Pour notre projet, cela signifiait :

Définir: Cartographier le processus actuel de gestion des patients à haut risque

Mesure: Mesurer la fréquence des réadmissions

Analyser: Déterminer tous les modèles et identifier les causes profondes

Améliorer: Développer des solutions qui s’attaquent aux causes profondes

Contrôle: Suivi des performances dans le temps

Pour cartographier l’état actuel, l’équipe a examiné les données et observé les processus en action. Cela nous a permis de recueillir une image plus globale et de déterminer ce qui se passait réellement avec les patients à haut risque. Une fois que nous avons compris les causes profondes, nous avons commencé à identifier où créer de nouveaux processus et où nous devrions rendre les processus existants plus fiables pour répondre aux besoins de notre population de patients.

Troisième étape : mettre en œuvre des stratégies d’amélioration

Sur la base de données et d’analyses, notre équipe a lancé plusieurs initiatives ciblant les facteurs SDOH ayant un impact sur les patients et ajusté les processus au sein de notre pratique pour fournir de meilleurs soins dans l’ensemble. Ces initiatives comprenaient :

Informer les patients sur les lieux de soins. Nous avons découvert que beaucoup de nos patients ne savaient pas où aller pour recevoir des soins. Nous avons créé des documents pour guider le personnel alors qu’il éduque les nouveaux patients sur les soins après les heures normales de travail et les centres de soins d’urgence. Nous avons également lancé une campagne « Appelez-nous d’abord » à l’aide d’affiches et de boutons permettant aux patients de savoir qu’ils peuvent nous appeler en cas de non-urgence, avant d’engager le coût d’une visite aux urgences.

Résoudre les problèmes de transport.Beaucoup de nos patients dépendent des autres, y compris de la famille et des amis, pour le transport. Cela peut ne pas être fiable et faire en sorte que les patients manquent des rendez-vous de suivi cruciaux. Notre équipe a créé des dépliants pour aider les patients à comprendre comment accéder aux ressources communautaires et/ou utiliser les prestations d’assurance pour le transport au bureau.

Accroître l’adhésion aux médicaments. Nos patients avaient également besoin d’un moyen plus facile de comprendre leurs médicaments. L’équipe a conçu des fiches d’information à l’aide d’images et de phrases simples pour aider les patients à se souvenir des médicaments qui leur ont été prescrits; pourquoi ils prennent chaque médicament ; quand prendre chaque médicament ; quelle quantité de chaque médicament prendre et comment le prendre.

Simplifier la gestion des maladies chroniques. En raison de la complexité des maladies chroniques et de la barrière linguistique qui existe souvent entre les prestataires et les patients de notre communauté, nous avons vu une opportunité d’améliorer l’éducation des patients sur les maladies chroniques afin que les patients puissent s’autogérer entre les visites. Nous avons développé une série de dépliants qui utilisent un graphique de feux rouges/jaunes/verts avec des symptômes et des plans d’action spécifiques à la condition. L’équipe de soins guide le patient à travers le dépliant, expliquant à quoi il peut s’attendre et quelles mesures il doit prendre ou ne pas prendre sous certaines conditions.

Nous avons également lancé des initiatives pour mieux coordonner les soins post-congé. Celles-ci comprenaient :

Planification améliorée de la sortie du patient. Les patients qui ont une compréhension claire de leurs instructions de soins à la sortie de l’hôpital sont 30 % moins susceptibles d’être réadmis en milieu hospitalier ou de se rendre à l’urgence. Pour s’assurer que nous disposons de toutes les informations nécessaires pour le suivi des soins post-aigus du patient, l’équipe d’amélioration des performances a créé un script pour nous aider à recueillir des informations après la sortie, telles que les antécédents du patient, et à accéder aux instructions post-sortie. L’équipe a également passé du temps à identifier les patients potentiellement à haut risque et s’est assurée qu’un processus était en place pour que ces patients soient programmés pour une visite de suivi en temps opportun.

Boucler la boucle avec des spécialistes.La collaboration entre les fournisseurs de soins primaires et spécialisés est essentielle à la réussite des patients, en particulier pour les patients atteints de plusieurs maladies chroniques. Pour encourager et faciliter la communication entre les soins primaires et les spécialistes, notre équipe a créé un document non légal appelé Specialist Care Compact décrivant ce dont chaque partie a besoin pour fournir des soins de premier ordre.

Les résultats

Grâce à ces stratégies d’amélioration, notre cabinet a baissé son taux de PCR d’au moins 10 % en moins d’un an. Le taux de réadmission moyen est maintenant d’environ 7,3 %, ce qui est nettement mieux qu’espéré au départ. De plus, nos résultats PCR globaux sont plus stables avec moins de variations d’un mois à l’autre.

En rétrospective du projet, quelques leçons se dégagent. D’abord et avant tout, un leadership fort est essentiel. Il existe de nombreuses priorités concurrentes, mais s’assurer qu’il y a un leader qui se concentre sur le maintien du projet sur la bonne voie et sur la progression garantit que le reste de l’équipe consacrera également du temps à l’initiative.

Nous avons également constaté qu’une approche « apprendre en faisant » aide les équipes à développer de nouvelles compétences lorsqu’elles traitent des problèmes. Il peut être intimidant de démarrer de nouveaux processus, mais en travaillant avec l’équipe d’ingénierie des processus, notre groupe interne a appris à s’engager dans l’amélioration des processus tout en parcourant le projet. Maintenant, nous espérons aborder les futures initiatives d’amélioration encore plus rapidement.

De plus, l’autonomisation des patients était essentielle pour s’assurer que les patients reçoivent les soins qu’ils méritent. Qu’il s’agisse d’éduquer les patients sur les ressources communautaires disponibles ou de fournir des aides à la reconnaissance qui les aident à suivre les médicaments ou à savoir quand faire un suivi, le partage d’outils permettant aux patients de gérer leur santé était essentiel au succès.

En fin de compte, le fait de réunir une équipe clinique avec des experts en amélioration des processus nous a aidés à faire une différence significative dans la façon dont nous prodiguons des soins aux patients à haut risque et répondons aux besoins de notre population de patients.

Stephanie H. Garcia, MD est spécialiste en médecine familiale et membre du conseil d’administration de Valley Organized Physicians.